精酿啤酒船：打破啤酒行业的壁垒

波士顿啤酒公司——开拓浅滩和微型啤酒厂战略

通常，行业力量通过为小公司和新进入者设置强大的壁垒来支持已建立的大型参与者。大型成熟公司享有与供应商和买家的高议价能力，并通过并购、提高市场份额集中度和资产整合、能力建设、成本领先、价格信号、监管优势等来减少替代品或行业竞争的威胁。凭借庞大的规模和规模优势——出现更多消费者剩余——大公司倾向于扭曲价值链中的参与者以获得更多优势，从而减少客户可用的选择，并可能扼杀行业增长和创新。啤酒行业就是一个例子，Integration/consolidation 被例行地追求增长以及避免成熟行业的问题，如激烈的竞争、低利润和价格战。这种整合的情景对客户和整个社会都不利。

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不仅仅是反垄断法规，新进入者和行业革命者如果能够通过产品或生产和组织方式的创新来打破壁垒，改变行业规则，就能为客户和整个行业带来巨大的帮助。波士顿啤酒就是通过多项战略创新打破壁垒、引领行业转型的案例之一。波士顿啤酒建立了一种基于“价值链合作和浅滩”而不是整合或统治的商业模式。事实证明，这种模式在创造利润和维持增长方面比传统的合并途径更有效。

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波士顿啤酒公司是美国最成功的精酿啤酒公司之一，与大型批量生产的啤酒厂进行有效竞争。由 Jim Koch 于 1985 年以家庭配方创立的“波士顿啤酒”以精酿啤酒品牌“Samuel Adams Lager”进入市场。这个品牌最初是小批量酿造的，对质量、新鲜度和风味的痴迷。 Samuel Adams 啤酒赢得了无数国际奖项，并且仍然使用历史悠久的传统四罐酿造工艺酿造，并且在“更好的啤酒类别”中处于市场定位。塞缪尔·亚当斯是唯一一家与经销商实施合作计划的啤酒制造商，在啤酒的新鲜度已过高峰期时回购其啤酒。 

Samuel Adams 品牌自称是高品质的手工啤酒，采用从巴伐利亚啤酒花种植者购买的世界上最好的全天然原料制成。波士顿啤酒并没有将所有资本都锁定在生产资产中，而是主要通过小型啤酒生产方法以及与第三方包装商和特许经营商签订合同来生产其所有品牌。波士顿啤酒推出了500多个品种， 2012年发布了25款新啤酒，自酿了55款。 

通过使用连锁啤酒商以分散和分散方式运营的战略，波士顿啤酒能够在全国范围内销售其特色精酿啤酒，而不会产生运输费用。从成立初期的每年 500 桶到现在每年近 4  百万桶的酿造，塞缪尔·亚当斯已经发展成为最大的精酿啤酒制造商，占美国啤酒市场总量的 1%（www.bostonbeer .com）。  Samuel Adams 品牌已成为其他小型和小型酿酒商的灵感和催化剂。 小型酿酒商，特别是波士顿啤酒公司等专业精酿啤酒商的典型表现就是证明制造、营销和分销活动的分解和分散的业务战略的有效性。波士顿啤酒的战略说明了公司 可以如何在较小规模上实现盈利，分解其核心活动实现 品种、质量、独特性和定制。并且这种浅滩战略可以有效地复制到食品加工、耐用消费品和建筑等一系列企业和行业，以实现创新和增长。 

除了成本和营销相关的优势之外，分解公司价值链还有一些社会经济效益。通过分解运营，公司可以分散决策并提供更多自主权，从而 反过来又可以 在员工和经理之间培养主人翁意识。分解允许制造中更多的产品或设计变化。去中心化运营，组织架构简单精干，减少管理层与员工的权力和薪酬距离。分散的价值链允许单位和职能级别的经理寻找新的机会，从而实现多元化和增长。 

随着价值链的分散运作，有更多的机会与管理者和员工分享或特许经营企业所有权，从而降低资金成本和投资风险。分散的安排有助于公司制定多管齐下的竞争战略，即使公司能够为其在各自市场或地区遇到的每个竞争对手制定独特或最优的战略。除了实现成本降低、质量和客户响应能力之外，分散运营还可以帮助公司降低环境成本并提高可持续发展绩效。 Samuel Adams's 在成本节约、质量、创新、员工学习和生产力方面的总体成功，以及财务和运营绩效方面的整体有效性证明了规模缩小和分散的重要性和后果组织和生产系统。